Сгенерировано Chatgpt
От эффективности к устойчивости цепочек поставок: что это меняет в оборотном капитале
Подтверждается ли переход от эффективности к устойчивости данными отчётностей, во что он обходится в оборотном капитале и как меняет подход к финансированию.
Несколько десятилетий компании строили свои цепочки поставок по принципу «точно вовремя» (Just-in-time) — минимальные запасы, никаких складов, стабильное движение потоков без остановки. Это работало, пока мир был предсказуемым. С ростом геополитической неопределённости бизнес осознал: экономия на запасах оборачивается остановкой производства, когда что-то идёт не так.
Пример — функциональное закрытие Ормузского пролива в 2026 году: трафик упал с 125 судов в сутки до единиц, что напрямую ударило по цепочкам поставок.
В ответ компании начали перестраиваться — наращивать резервы, находить вторых поставщиков, переносить производства ближе к рынкам. Это называется переходом от Just-in-Time (JIT) к Just-in-Case (JIC), от эффективности к устойчивости.
Но у этой стратегии есть цена: замороженный оборотный капитал. Основная причина этого роста — запасы. Показатель DIO теперь объясняет почти 80% уровня цикла оборотного капитала. В структуре цикла запасы стали главным фактором, определяющим его продолжительность.
При этом данные Allianz Trade показывают отраслевые различия: в одних секторах запасы растут структурно и надолго, в других — это реакция на конкретный шок.
По данным опроса Proxima (проведён в июле 2026 года среди 515 CEO компаний с оборотом от $500 млн), 72% руководителей готовы принять рост закупочных цен более чем на 10% ради устойчивости поставок. Более половины CEO (51%) признают: их бизнес не выдержит даже трёх недель серьёзных сбоев без операционных проблем.
Разрыв между готовностью платить и фактической уязвимостью — ключевая проблема: компании декларируют приоритет устойчивости, но реальные возможности ограничены.
Что означает устойчивость в операционных терминах
Управление цепочками поставок, по данным опроса Gallagher от 17 февраля 2026 года, стало стратегическим приоритетом для советов директоров. 86% компаний за последний год столкнулись с потерями в цепочках поставок, и только треть полностью застрахована. Опрос проводился в ноябре 2025 года среди 1,2 тыс. руководителей (Великобритания, США, Канада, Мексика, Бразилия, Австралия, Ирландия).
Вот какие меры обычно принимают компании:
Увеличение складских запасов, чтобы защититься от перебоев с поставками. Это создает замороженный оборотный капитал.
Поиск и сертификация дополнительных поставщиков, чтобы не зависеть от одного. Но это требует затрат на аудит, сертификацию и поддержание отношений. В итоге растут закупочные цены и время на управление поставками.
Перенос производства ближе к рынкам, регионализация. Это делает маршруты длиннее, добавляет посредников и увеличивает затраты.
Создание резервных маршрутов. Компании строят избыточную складскую инфраструктуру и держат запасные маршруты доставки. Это требует капитальных вложений и роста операционных расходов.
Прозрачность цепочки. Компании инвестируют в системы, которые показывают, что происходит за пределами первого уровня поставщиков. Это позволяет заранее оценивать риски у поставщиков второго уровня, которые могут оставаться незамеченными до момента реального кризиса.
Каждая из этих мер переводит риск в реальные затраты — деньги замораживаются в запасах, растут закупочные цены или требуются капитальные вложения. Устойчивость поставок не бесплатна, и именно здесь возникает цена, которая отражается на цикле оборотного капитала.
Как это отражается на цикле оборотного капитала
Цикл оборотного капитала (CCC) — суммарная продолжительность оборота запасов, дебиторки и кредиторки. Он складывается из трёх частей:
DIO;
DSO;
DPO.
Переход к устойчивости меняет каждую из них.
Рост запасов означает рост потребности в деньгах. Компании держат больше товаров на складе, чтобы подстраховаться, но они не приносят дохода, пока не проданы.
В разных отраслях ситуация разная. По данным Allianz Trade, в Азии, регионе с самым длинным циклом (70 дней), 12 из 20 секторов увеличили цикл оборотного капитала. Наибольший рост показали поставщики автопрома, бумажная, металлургическая и текстильная отрасли (+3 дня каждая).
В электронике и производстве транспортного оборудования показатели, напротив, улучшились. Это отражает отраслевую неоднородность: реакция компаний на изменения зависит от структуры их цепочки и длительности производственного цикла.
Чтобы компенсировать рост запасов, многие компании стараются дольше не платить поставщикам. Но это лишь переносит проблему на них. По данным Aon, в Азиатско-Тихоокеанском регионе компании ждут оплаты в среднем 79 дней, а в Китае — 99 дней.
Отчёт Aon «Working Capital Benchmarking Report APAC 2026» опубликован в августе 2026. Выборка — 3 805 публичных компаний Азиатско-Тихоокеанского региона (14 рынков, 21 отрасль), данные по ним взяты из аудированной финансовой отчётности.
Согласно ежегодному опросу поставщиков, проведенному SAP Taulia в ноябре 2025 года среди 10 тыс. компаний из 129 стран, вовремя платят только 37% компаний, а 18% поставщиков ждут оплаты на 1–15 дней дольше срока.
Однако, удлиняя отсрочку платежа, покупатель создаёт кассовый разрыв у поставщика и подрывает ту самую устойчивость, которую пытается построить.
Крупные компании имеют больше возможностей: они могут договариваться об отсрочках и держать запасы. Субъекты МСП в этом плане ограничены — у них меньше доступа к финансированию и переговорной силы.
Заявления против реальности: что говорят цифры
Руководители компаний в опросах часто заявляют, что устойчивость цепочек поставок — их главный приоритет. Но цифры говорят другое. По данным Allianz Trade, глобальный цикл оборотного капитала (CCC) в 2025 году вырос на полдня и достиг 67 дней. Это примерно на 3 дня выше среднего за последние 10 лет и близко к максимуму 2023 года в 68 дней. Рост не прекращается — CCC закрепился на структурно высоком плато.
Почему декларации и реальность расходятся:
Компании могли накопить запасы в ответ на конкретный кризис (например, закрытие Ормузского пролива или новые пошлины), а не перестроить модель надолго.
Инфляция искажает картину: рост запасов в деньгах выглядит больше, чем в физических объёмах.
Данные Deloitte показывают, что улучшение CCC на 0,9 дня в 2025 году достигнуто за счёт снижения запасов (DIO) и роста отсрочек платежей (DPO). При этом сроки сбора дебиторки (DSO) выросли — компании не смогли ускорить получение денег от покупателей.
Важная оговорка: эти данные — из другого исследования с иной методологией. Allianz Trade оценивает глобальную картину, а Deloitte — более 2,3 тыс. конкретных компаний. Поэтому их выводы не противоречат, а дополняют друг друга. Deloitte показывает тактические улучшения на уровне фирм, а Allianz — структурный тренд на глобальном рынке.
Вывод: улучшение цикла в 2025 году было достигнуто в основном тактическими, а не структурными мерами. Эффект оказался краткосрочным и неустойчивым. Компании использовали два быстрых, но исчерпаемых рычага: распродажу части накопленных запасов (DIO) и увеличение отсрочек платежей поставщикам (DPO). При этом проблемы со сбором платежей от клиентов (DSO) даже усугубились. Это классический пример того, как тактика «выигрыша» по одному показателю оборачивается ухудшением другого.
Что меняется в финансировании
Рост запасов означает, что компаниям нужно больше денег, чтобы их финансировать. Но запасы считаются менее качественным обеспечением, чем дебиторская задолженность. Они подвержены физическому, сезонному и моральному обесценению, а их ликвидационная стоимость зависит от глубины вторичного рынка. Поэтому кредиты под запасы дороже и менее доступны, особенно для малого бизнеса.
Дебиторская задолженность (деньги, которые должны покупатели) считается более надёжным обеспечением, потому что она предсказуемее и легче конвертируется в деньги.
Чтобы не забирать деньги у поставщиков, компании используют программы финансирования цепочек поставок (SCF). В таких схемах банк платит поставщику досрочно под обязательство крупного покупателя. Поставщик получает деньги, покупатель сохраняет отсрочку. Но эти программы всё чаще попадают под пристальный взгляд регуляторов и рейтинговых агентств — они могут скрывать реальный долг компании.
С 2022 года американский стандарт отчётности (FASB) требует раскрывать информацию о таких программах для отчётных периодов, начинающихся после 15 декабря 2022 года. У этого требования есть международный аналог: в мае 2023 года IASB внёс изменения в IAS 7 и IFRS 7, которые применяются к периодам, начинающимся 1 января 2024 года или позднее.
Для компаний, отчитывающихся по IFRS, это означает, что раскрытие стало обязательным с 2024 года — на год позже американского стандарта.
Важен кредитный анализ. Когда кредитор видит, что у компании растут запасы, он смотрит на контекст. Если выручка тоже растёт — это нормальное развитие бизнеса. Если выручка не растёт, а запасы копятся — это тревожный сигнал. Одно и то же событие может быть признаком роста или проблем в зависимости от того, что происходит с продажами.
| Критерий | Модель минимальных запасов (JIT) | Повышение страхового запаса | Дублирование и диверсификация поставщиков | Удлинение отсрочки платежа поставщику |
|---|---|---|---|---|
| Что меняется в цикле оборотного капитала | Минимальный DIO | DIO растёт значительно | DIO растёт умеренно | DPO растёт, DIO стабилен |
| Куда переносится риск | На поставщика (при сбое) | На баланс покупателя | Распределяется между поставщиками | На поставщика |
| Влияние на потребность в финансировании | Минимальное | Высокое | Среднее | Краткосрочно — снижение, долгосрочно — рост |
| Применимый инструмент финансирования | Не требуется | Складское финансирование | Программы SCF | SCF / обратный факторинг |
| Основное ограничение | Уязвимость к сбоям | Стоимость хранения | Сложность управления | Подрыв устойчивости поставщика |
Выводы
Чтобы отличить структурное изменение от разовой закупки, смотрите на оборачиваемость запасов в днях (DIO) в динамике. Если DIO растёт при стабильной выручке и оборачиваемости — это структурное изменение. Если оборачиваемость падает — это может быть затоваривание. Используйте данные отраслевых бенчмарков для сравнения с конкурентами.
Какие вопросы задавать до удлинения отсрочки поставщику:
как это повлияет на ликвидность поставщика?
есть ли у него альтернативные источники финансирования?
не подорвёт ли это его способность выполнять обязательства?
Удлинение отсрочки без поддержки поставщика может создать кассовый разрыв и увеличить риск сбоя в поставках.
Для запасов используйте складское финансирование или финансирование оборотного капитала. Для дебиторки — факторинг или дисконтирование счетов. Для удлинения отсрочки — программы SCF, которые позволяют поставщику получить деньги раньше, не увеличивая давление на его ликвидность
Эти выводы неприменимы для отраслей с очень коротким циклом (например, розничная торговля продуктами питания), где запасы оборачиваются за дни, а не месяцы. Также выводы могут не работать для малого бизнеса, у которого нет доступа к сложным инструментам финансирования, а банковские лимиты жёстко ограничены.
Часто задаваемые вопросы (FAQ)
Почему удлинение отсрочки платежа поставщику ухудшает устойчивость цепочки, которую компания пытается повысить?
Потому что устойчивость цепочки требует, чтобы все звенья были стабильны. Удлиняя отсрочку, покупатель создаёт кассовый разрыв у поставщика. Если поставщик не выдерживает и сворачивает поставки или уходит с рынка, цепочка оказывается менее устойчивой, чем была. Это переносит проблему на более слабое звено.
Почему финансирование под запасы обходится дороже финансирования под дебиторскую задолженность?
Запасы считаются менее ликвидным и более рискованным обеспечением. Дебиторская задолженность — это право требования денег, которое более предсказуемо и легко оценивается. Запасы могут испортиться, устареть или потерять ценность, и их сложнее конвертировать в деньги при возникновении дефолта.
Как решение о наращивании страховых запасов влияет на кредитный рейтинг компании и её доступ к финансированию?
Увеличение запасов само по себе не снижает рейтинг, но может повлиять на оценку кредитоспособности, если оно происходит без соответствующего роста выручки. Рейтинговые агентства и банки смотрят на динамику цикла оборотного капитала: если DIO растёт быстрее выручки — это сигнал о возможных проблемах с ликвидностью.
Если компания может объяснить рост запасов стратегическими причинами (диверсификация поставщиков, перенос производства) и подтвердить это стабильностью DIO относительно выручки, отсутствием роста неликвидов и наличием подтверждённого спроса, такой рост может быть воспринят позитивно — как признак зрелого риск-менеджмента.
